A路径 VS B路径：先攻新加坡还是直取美国？中国科技出海的生死选择题

作者：郭炜，白鲸开源 CEO，Apache 基金会成员
在全球科技产业不断重塑格局的背景下，越来越多的中国软件企业将“出海”视为新阶段的战略命题。但面对资源有限、市场多样的现实，每一家企业都必须回答一个关键问题：出海第一站，选哪里？
本文结合白鲸开源在开源商业化出海过程中的实践经验，重构全球化路径的认知，并提出一个具备实战价值的判断逻辑：新加坡，或许不是终点，却是值得的起点。
为什么出海第一站至关重要？

1. 全球路径只有两种：A 路径 vs B 路径

• A 路径：中国 → 东南亚 → 日本 → 欧洲 → 美国
  
• B 路径：美国 → 欧洲 → 日本 → 东南亚 → 中国
  

这不是地域选择，而是资源配置逻辑。对多数中国 ToB 软件企业而言，从易到难、逐步扩张的 A 路径更为稳妥。
2. 本地化能力远比全球化理想更重要

没有真正的 Globalization，只有各国的 Localization。

每个国家的 PMF（产品市场契合度）、市场策略、渠道、用户行为、合规政策、法律环境、分销体系、文化预期都不同。成功的全球化，意味着一套本地化能力体系的复用与再建。
ToC 在一个国家运作需要 0-2 年，而 ToB 项目从进入一个国家到建立商业闭环，通常需要 2～4 年。第一站不是试错场，而是节奏设定者。出海第一站最重要的一个选择点，就是市场要足够大，机会足够多，增长空间足够宽，时间与品牌可以得到有效积累。
中美市场：炼狱 vs 战场

1. 中国市场的“地狱模式”

虽然中国软件行业近年来发展迅速，但在全球投资者与国际软件 CEO 的视角下，依然属于“尚未成熟的市场”——无论是 ToC 端的付费意愿与版权意识，还是 ToB 端的标准化采购与长期订阅模式，都远未形成稳定机制。从收入结构来看，中国软件市场的整体规模只占全球约 2%-3%，相比欧美等成熟市场，天花板显然更低，结构更碎片，用户教育成本更高。
更现实的问题是，在中国做软件，不仅“钱少”，而且“事多”：客户群体零散、客单价普遍偏低，企业用户追求性价比但定制化诉求极强，导致研发资源被大量消耗在非通用能力上。同时，行业竞争极其激烈，传统厂商、创新公司、互联网大厂与云服务商密集博弈，价格战、替代战、兼容战轮番上演。对于创业公司而言，这几乎是全球最卷、最难赚钱的环境，但也正因此，它锻造出一批“炼狱中进化”的团队与产品。
换句话说：能在中国活下来的软件团队，才真正配得上走向全球。
2. 美国市场的“繁荣战场”

相比之下，美国是一个高度成熟、极具吸引力的软件市场。这里拥有全球最强的企业级客户付费能力和最健康的软件商业模式：用户对创新产品抱有开放态度，对订阅和服务付费习以为常，SaaS 模型已在主流市场全面渗透，企业在采购软件时不再“斤斤计较每一行代码”，而是关注产品是否真正解决业务问题，是否可以快速上线、低成本维护。
此外，美国市场尊重契约精神与知识产权，具备稳定的商业逻辑与法律环境，一旦建立起客户信任关系，合作往往是持续、标准且高效的。对于拥有强技术能力和清晰产品定位的中国软件团队而言，这是一个天然的高质量对标场。
但机会背后同样伴随高门槛。正是因为 SaaS 模式普及、工具型产品成熟，美国市场也聚集了全世界最强的软件竞争者。几乎每一个垂直领域，都早已有几十家甚至上百家解决方案在运营，一款新产品要想获得用户注意，必须在性能、易用性、定价模式或生态整合能力上有明显优势。
与此同时，美国市场的推广成本、人力成本极高，从雇佣合规代理、落地销售团队，到组织线下活动、参与行业会议，每一项投入都远高于国内市场。此外，企业级销售还高度依赖行业人脉和口碑传播，初创团队往往需要通过专业代理、咨询顾问甚至第三方背书（如 Gartner 报告、客户推荐）才能完成“信任搭桥”。
因此，如果没有准备好足够的资源和时间周期，仅凭“试水”式的小投入，是很难真正撬动美国市场的。正如白鲸开源的经验所示：美国是“大投入才有大产出”的市场，“中等投入、轻试探”往往只会带来“无产出”。
3. 成功进入美国市场需要的准备

要进入美国市场，需要做好充足的准备：

• 建立本地品牌认知与信任机制
  
• 雇佣熟悉本地文化与法律的团队
  
• 投入至少 18-24 个月进行关系建设与PMF验证
  
• 具备完整的客户支持、定价模型与标准服务能力
  

4. 中国软件市场的战略价值：炼狱也是起点

尽管中国软件市场常被贴上“客户难搞、价格低、项目定制化”标签，但从另一个视角看，它恰恰是新一代全球软件公司的试炼场与孵化器，在这里成长出来的产品和团队，在全球范围内都具备极强的竞争力。以下几点，构成了中国市场作为全球产品孵化高地的重要特征。
第一，中国是块“软件荒地”，意味着机会大、头部稀缺

尽管体量庞大，但在很多关键软件领域，中国市场至今缺乏真正具备国际竞争力的原生产品。这就给有技术积累、有产品视野的创业团队留下了巨大的“国产替代”和“从0到1”的窗口期。相比美国一出场就面对“特斯拉级别”的对手，中国更像是大片尚未开垦的土地，有产品力的团队能迅速切出自己的生存空间。
如果说美国是“产品地狱模式”（强对手环伺），那么中国就是“消费者地狱模式”：用户苛刻、价格压低、场景复杂。但正是在这种环境下，团队能快速聚焦真正有价值的能力，从而建立穿越周期的产品方法论。
在中国做软件，就像传音在非洲做手机、比亚迪在东南亚卖电动车一样——不是从最舒适的市场开始，但极容易打磨出具有广谱适应性的核心竞争力。
第二，中国熬出来的 PLG 产品，在全球都能“乱杀”

在中国这样一个极度内卷、资源稀缺、客户需求复杂的环境中，只有真正靠产品驱动增长（PLG）的团队才能活下来。这种“以产品为第一增长曲线”的组织模型，一旦进入制度完善、客户成熟、采购理性的新兴市场，就像苦练内功后拿掉沙袋，杀伤力瞬间释放。
因此，在中国软件市场练成的 PLG 产品，往往具有以下特性：功能聚焦、体验丝滑、部署快速、稳定性强、成本敏感。这些正是海外用户最看重的能力。
但前提是，创始团队必须认清路径：要严格控制产品路线、理性使用资金、坚决做“产品”而非迎合客户做“项目”。因为从长期看，全球化的最大门槛不是技术本身，而是你是否有耐心和信仰打造一款真正意义上的“软件产品”。
第三，中国开发者多，社区基础好，开源“势能”强

中国是全球 IT 人才最多的国家之一，且技术群众基础广、平均水平高。这种庞大的开发者群体不仅意味着推广速度快，也意味着优秀产品可以借助社区力量迅速成长。
一个在美国可能需要三五年才能起势的开源项目，在中国只要方向对、节奏稳，几个月内就能获得活跃贡献和广泛落地——ClickHouse、DolphinScheduler、SeaTunnel、DeepSeek 都是典型例子。
更重要的是，中国开发者已经不再是“只用不回”的群体，越来越多的技术人正在参与到代码贡献、社区运营、知识传播中。开源已成为中国软件企业的超级“增长飞轮”，这在其他国家是极少见的 Buff 加成。

在中国打赢开源版，在海外靠商业版盈利，用“人民群众”作为增长引擎，是中国软件的一条独特路径。

第四，国家在构建新一代基础软件生态，带来“结构性机会”

自中美脱钩以来，中国政府大力推进“信创”（信息技术应用创新）体系，推动操作系统、数据库、中间件等关键基础软件国产替代。这使得创业团队第一次有机会在基础软件层面重新定义一整套生态接口。
从产业成熟度看，如今的中国软件市场就像 1970 年代的美国：产业刚刚启动、巨头尚未出现、人均 GDP 水平相仿，意味着这是一次历史性的“早期窗口”。
对于有技术积累的团队而言，这种“生态空窗期”反而是难得的突破机会。用具有中国特色的接口规范、行业诉求和交付标准切入，将可能带来“从0到1”的新型软件企业。

“具有中国生态特色的软件”，正在给中国创业公司赢得一次重新定义赛道的喘息机会。

因此，我们说中国市场是软件行业的“井冈山”，偏远、艰难，但拥有战略出发意义。
开源项目如何走向全球商业化？

全球化不仅意味着地理意义上的“走出去”，更意味着产品能力、组织能力、传播能力的全面升级。尤其对于中国本土开源项目而言，真正意义上的出海，不只是把代码发布在 GitHub 上，也不是简单地找几个代理卖 License，而是要建立起从开源生态到商业闭环的完整体系。
当我们重新审视那些在海外成功站稳脚跟的项目，无一例外都具备三大要素：足够硬核的技术价值、清晰可持续的商业模型、与社区共生的运营机制。  要想实现从“中国制造”到“全球品牌”的跃迁，中国开源项目必须走出一条具备本土特色、但面向全球用户的新路径。
那么，中国开源项目要如何从“技术工具”成长为“商业实体”？ 下面我们以六层商业模型为切入点，系统梳理开源中国本土开源全球化演进的关键逻辑。
1. 六层商业模型：从技术到收入闭环

开源商业化有六个层次：

• 开源核心（要有足够技术领先型，吸引人）
  
• 商业工具/产品（和开源版足够差异化，体现购买价值）
  
• 产品服务（和开源版足够差异化，体现购买价值）
  
• 销售转化（轻销售，重社区）
  
• 生态建设（让利给生态，产品卡位不要摇摆）
  
• 社区运营（重度运营，长周期投入，开发者加盟）
  

2. 成功开源商业项目的三原则

而成功的开源项目遵循三个原则：

• 定位清晰：产品边界明确，问题定义精准
  
• 口号有力：一句话打动用户，建立传播力
  
  
  
  • DolphinScheduler：“调度用得对，半夜安心睡”
    
  • SeaTunnel：“连接万库，同步如飞”
    
  
  
• 团队能力：理解开源、具备全球运营的韧性
  

3. 开源推广三大原则

开源推广也需要遵循一定的原则才能做到事半功倍：

• 借势：结合时代趋势和政策场景，如“信创”、“数据出海”、“大模型供给侧”等
  
• 基金会：借助 Apache 等国际基金会品牌中立、治理透明、生态协作的优势
  
• 自传播：社区驱动内容扩散、用户口碑带动用户增长
  

4. 白鲸开源的实践经验

白鲸开源（WhaleOps）是一个开源原生的DataOps和ETL科技企业，是主导Apache DolphinScheduler，Apache SeaTunnel背后的商业运营公司。基于 Apache DolphinScheduler 和 SeaTunnel 两大项目，白鲸开源构建了完整的开源商业路径。
DolphinScheduler 从 Apache 孵化出毕业，成为国内外广泛采用的工作流调度框架；SeaTunnel 则发展为 Apache 顶级项目，支持多源异构数据同步、兼容湖仓一体架构。其商业版的WhaleStudio可以解决异构数据同步开发和AI数据准备问题，目前开源版拥有全球7000+家用户，涵盖头部券商、保险、银行、连锁餐饮和全球互联网企业，主要解决企业多数据源之间数据同步、数据湖ETL引入以及在数据湖/数据仓库上任务开发、调度、运维问题。
从井冈山到“新加坡”：出海落点的判断逻辑

新加坡市场值得作为出海第一站么？这是很多产品在出海时会面临的问题。
有人说，新加坡不值得做：

新加坡市场太小了，有钱的买软件的企业就那几个，余下企业都是分公司，没有短剑购买决策权。

有的人说值得做：

新加坡就可以辐射东南亚和日本，最终实现软件全球化。

在我看来，新加坡市场虽然不大，但是他有特殊的战略价值：
1. 市场虽小，价值极高

• 客户少但精英化，付款意愿高、契约精神强
  
• 更看重产品价值与技术能力，愿意信任中国产品
  

2. 是“训练场”，不是“盈利场”

• 用来做 PMF 验证、团队本地化、渠道模型打磨
  
• 从新加坡辐射马来、印尼、泰国、甚至中东
  

3. 架起中国技术通向世界的桥

• 华人企业家密集，文化认同高
  
• 与欧美生态交集深，是 SaaS + 渠道混合市场
  
• 易于找到代理、构建生态，且利润预期合理
  

在全球软件地图上，新加坡不是终点，而是一个支点。

写在最后：从井冈山到世界

中国是“软件创业的炼狱”，但也培养出了最具韧性的开源团队。新加坡是那个能让我们“跳出本土、试水国际”的最优跳板。
真正的全球化，不是直接征服美国，而是在本地化落地能力中，一步步叠加组织、产品、品牌、生态的出海能力。
走出去，从第一站新加坡开始。
作者介绍：

白鲸开源CEO
全球顶级开源基金会 - Apache基金会 Member
Apache IPMC Member - Apache孵化器导师
Apache DolphinScheduler 发起人 & PMC
Apache SeaTunnel Mentor
ClickHouse 中国社区发起人
毕业于北京大学，师从数据仓库泰斗唐世谓教授，先后在Teradata、IBM、中金公司任大数据方重要职位，曾任万达电商数据部总经理、联想大数据平台负责人，易观CTO。对大数据前沿研究做出卓越贡献。

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